工程案例

管理学案例分析答案

  • 发布日期:2020-07-20 04:09

  管理学案例分析 忙碌的生产部长 1 王雷和张力分别是这家企业中层和基层的管理人员 上半年获得利润 0 万元,如果按照王雷的方案对生产活动进行调整下半年利润将增加到 990 万元。 新东方学校的战略选择 1.为新东方未来的发展提供适当的战略建议。 答:进行第二次产业扩张。 战略一:定位培训行业,根植于培训行业的定位战略,是新东方今后很长的一段时间里面发 展战略中的重点。 战略二:加强细分市场,产业一体化,发展民办大学。 2.针对日益强劲的竞争对手,新东方应该采取哪些竞争战略? 答:战略一:打公关牌,提高社会地位。 1.结合党中央“西部大开发”的号召,新东方应发动讲师团到中国西部落后地区进行无偿义 教活动或免费就业培训。 2.联合教育部举办大型高校义讲活动。 3.建立“新东方基金”,作为高校或其他类型的教育基金项目。 战略二:完善渠道(PLACE)管理。 根据不同业务性质,分别加强渠道经销的作用。如以高校学生为市场目标的项目,就应该在 各高校(或每一个区域)设立代理服务。 战略三:增加品牌宣传途径。 1.相对加强大众传媒的宣传力度。(如电视、报纸、相应的杂志等等) 2.联合电台,推出英语教育节目,提高品牌美誉度。(相对电视成本较低) 3.尝试举行社会活动,增强品牌影响力。(如大型英语比赛) 4.赞助或联合其他有影响的活动(如申请做各类大型活动的官方全民英语培训机构。) 乔森家具公司的五年目标 1.你认为约翰逊董事长为公司制定的发展目标合理吗?为什么?你能否从本案例中概括出 制定目标需要注意哪些基本要求? 答:这些目标并非从公司发展和市场的实际出发制定的,而是出于某种目的的,但又很难说 不合理,只主要看他的战略意图,如果他是为了卖掉公司,这个目标的短期实现有利于这个 战略目的。但如果说是为了企业的长期经营目的,不切实际的目标必然牺牲公司的长期利益 来换取短期的经营业绩。 目标是组织在一定时期内通过努力争取达到的理想状态或期望获得的成果,它包括组织的目 的、任务,具体的目标项目和指标,以及指标的时限。在确定目标的具体问题上,由于组织 的各部门职能不同,不同时期、不同条件的目标不同,其目标的确定肯定是各有千秋,不过 从总体上考查,要使目标合理有效,就必须遵循以下基本原则:1、统一性。任何组织最重 要的是确定组织的总目标。2、系统性。目标的确定要注意目标之间的协调关系。3、预见性。 目标是组织希望达到的预期效果。4、应变性。组织的外部环境和内部条件都是在不断发展 变化的,组织的目标应当随着情况的变化而相应地调整或作出必要的修改。5、科学性。目 标必须在对象、要求和时限上是明确的和单义的。 2.约翰董事长的目标制定体现了何种决策和领导方式?其利弊如何? 答:独断专制,这么做会直接导致两种结果。第一种结果,领导能力非常强,非常有远见, 而且恰好制定的目标非常合理,这种可能性是比较低的。此种情况虽然目标制定非常合理, 但由于没有和其他高管探讨交流,而且对目标的制定原因等没有进行阐述说明,很可能导致 其他高管不支持和不赞成,没有其他人员的配合执行,目标也是空谈。第二种结果,由于没 有调研和与其他高管进行探讨,制定目标不合理,最后的结果就是失败。 3.假如你是托马斯,如果董事长在听取了你的意见后同意重新考虑公司目标的制定,并责成 你提出更合理的公司发展目标,你将怎么做? 答:依据目标制定过程,首先和中高层管理人员进行公司战略的分析,然后做公司内外部的 调研,最后根据综合调研和分析结果,做目标的制定和分解,保证目标制定的合理性。并且, 在目标宣贯时要得到大多数人的支持和认可,以保证大家能同心协力的为实现目标而努力, 最终实现既定目标。 乐百氏的组织结构 乐百氏的早期组织结构为什么是有效的,而后来却不适应了? 答:早期的组织结构是直线职能制组织结构,这种组织结构是绝大多数刚成型的企业的首选, 之所以在早期有效,是企业高层管理者能将企业的发展目标有效的传递到企业基层,作为高 层管理者也能够有效的监管。当企业的发展目标正确,高层决策无误的情况下,企业能得到 很好的发展。但是,随着企业的发展和壮大,原来事必躬亲的高层管理者就必须抽身出来, 把时间注重于企业的长远发展规划与战略决策。而这正是乐百氏的早期组织结构是有效的, 而后来却不适应了的线.结合本案例,谈谈乐百氏组织结构变化的历程。 答:从 1989 年创业到 2001 年 8 月,乐百氏一直都采取的直线职能制,按产、供、销分成几 大部门,再由全国各分公司负责销售;从 2001 年 8 月到 2002 年 3 月,实施了产品事业部制, 这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短,但为现在实施区域事业部制奠定了基础,实现了组 织结构变革中的平稳过渡。 3.组织结构与人的心理与行为有关系吗?为什么? 答:组织结构与人的心理与行为有关系。原因在于:组织结构确定了人与人之间的关系,而 这种关系的确定直接决定了人们在工作中对与他人关系的处理心理与处理方式。组织结构也 决定了人在组织系统的位置和定位,而这种位置和定位直接决定了人们对于自我的定位,包 括责任的定位、利益的定位以及工作权限和方法的定位。 4.结合本案例讨论各种组织结构的适用性及特点?是否存在一种完美无缺的组织结构? 答:案例可以看出来前期使有的直线 后面事业部制.(产品和区域事业部) 直线职能制,以职衔制为基础,在行政领导下,相应的职能,在这种直线制统一指挥的原则下.增 加参谋机会. 而事业部以某个产品地区或顾客和依据,将相关的研究开发,采购,生产销售等部门结合成相 对一个独立的组织形式.主要表现在公司领导下面设置各多个事业部,各事业部有独立性产品 和市场.在市场上有独立性和自主性..实行独立核算,属于分权式的.管理结构. ,这事业部制在管理组织中属于 M 型组织结构,也就是多单位的企业. 它的特点按照企业的产出将业务的活动组织起来成立专业化的经营管理部门及事业部,这样 的部门按纵向的关系上,按照集中政策,分算经营的原则,促进高层领导与事业部之间的关系. 在横向关系方面.各事业部均为利润中心.实行独立核算 .三,企业高层和事业内部仍然按职能结构进行设计. 主要优点有 一.事业部有自己的产品和市场,能够规划未来的发展.能够灵活的的适应自主市场出现的新 情况迅速做出反应.有高度的灵活性和适应性. 二有利于高层领导摆托日常的行政事务,和直接管理日常的烦杂事务.使各事业部发挥积极性 和创造性.提高企业的整体效益. 三.事业部是独立经营的.有利于培养全面的管理人才,为企业的未来发展储备干部. 四.事业部作为利润中心,便于衡量进行严格的考核,益于评价各种产品对公司总利润贡献的 大小.用以指导企业发展的战略目标和决策. 五.按照产品划分事业部,便于组织专业化生产形成经济规模.有益于提高劳动生产力和企业 的经济效益.. 六.各事业部之间相互尽责,促进企业的全面发展. 七,各事业部自主经营,责任明确,使得目标管理和自我控制能力有效的进行.在这样的条件下, 高层领导的管理幅度,便可适时的扩大. 缺点:机构重叠,管理人员浪费,事业部独立核算,只顾自己的利益 诺基亚的工作团队 1、请分析诺基亚工作团队的构建有什么特点? 答:主要以自我管理型团队为主,强调员工自我管理的模式.经营过程和经营状态,在生产手机 通讯产品服务等方面.对员工的本身的状态,自我管理型的团队。 2、结合诺基亚工作团队的案例,分析如何构建高绩效的工作团队? 答:任务导向法构筑高效团队要注意以下几项:,(一)构筑工作团队规模不要超过 12 人,(二,) 高绩效工作团队成员能力结构问题,要求技术专长,决策技术和处理人际关系的能力.(三)角色 分配,分为九种.第一创新革新的角色.第二种,探索和创造者.第三种,平价者和开放者.第四,推 动和组织者.第五.总结者和生产者.第六.控制和检查者.第七.支持者和维护者.第八.汇报者和 建议者.第九.团队联络者.建立高绩效团队,共同目标的承诺,建立具体的目标,确定有有效的领 导和组织的结构.强调团队必须有责任心.恰当的绩效考核和评惩体系.培养互相信任的精神. 高绩效的团队。 3、诺基亚采取了哪种类型的沟通方式?其对工作团队起到了什么样的作用? 答:员工俱乐部专属于的网上论坛,在沟通方面在 NOKIN 员工日常工作之外建立了非正式的 交友平台. 4、员工俱乐部属于哪种群体?他对于工作团队会起到什么作用? 答:属于友谊型的群体.维持齐心协力,增强每个员工的责任感,互相取长补短,相互作用.从而 使大家共同合作的完成工作任务,取得较大的绩效.有益于工作团队 华为“狼文化”的内涵是什么? 华为内涵是“狼文化”,这是因为狼有三种特性被华为人利用。一是嗜血,反映出对市场信 息的敏感性;二是耐寒,反映出百折不挠进取精神和不畏艰难的意志;三是结群,反映出团 队合作的精神。 2.华为是如何将“做实”的企业文化做实的? 纵观华为文化,其产生和发展与三方面因素有关:一是企业的核心价值观和企业家的价值导 向,如,华为认为“资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息”。“华为的追求是在电子信息 领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求,使我们成为世界级领先企业” 二是企业不同发展阶段需要解决的核心命题,如,“产业报国”、“自我批判”、“集体奋斗”、 “职业化”、“诚信”、“国际化”,文化建设必须配合公司战略来进行。目前华为正在加紧国 际企业文化的建设,如,“客户导向文化”、“高绩效文化”、“诚信文化”、“团队文化”、“敬 业奉献文化”、“不断进步”、“成本意识”等等。三是对员工关键事件整理归纳和宣传,如, “红、黑事件”等。 从文化的结构层次看,华为文化大概有四个层面:物质层面,建筑风格、工作环境与国际化 大公司接轨;行为层面,华为员工正逐步实现国际职业化,团结合作为客户服务;制度层面, 华为初步建立了全面与国际接轨的管理体系;精神层面,营造奋发向上、平实、成熟的文化 氛围。 谈到文化建设的作用,华为人常用“搬石头与修教堂”的故事来解读。说的是有两个人在搬 石头,有个过路的人问,“你们在忙什么?”,其中一人回答说“我在搬石头”,而另一位却 回答说“我在修教堂”。若干年后,回答搬石头的人还在搬石头,回答修教堂的人却成了一 个哲学家。两个人同样在搬石头,为什么最终的结果不同,因为愿景不同。文化建设就是要 解决员工愿景、价值观、心智模式问题,员工个人愿景与公司愿景最大程度的融合,一定会 产生更大的工作动力。 华为人认为,华为的企业文化是全体员工建设的,不同层级的员工在文化建设过程中所起的 作用均不相同。 高层管理者,把握企业文化发展的方向;中层管理者,根据公司导向着力建设组织文化;基 层管理者搞好团队建设,起到“传、帮、带”作用;普通员工,立足岗位做好本职工作;新 员工,通过“见、修、行”三个阶段融入企业文化。 在发展过程中,华为一直坚持以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化,发展民族 通信产业。 3.简述企业文化对企业发展的重要性。 每一家公司现在都必须分析其文化,这不仅是为了加强本身的总竞争地位。虽然这已经是充 分的理由,而且还因为我们国家未来的财富要由公司的文化来决定。;公司唯有发展出一种 文化,这种文化能激励在竞争中获得成功的一切行为,这样公司才能在竞争中成功。每个公 司都必须为它的员工和股东订出一套文化的发展计划。;凡能正确掌握在未来环境中影响企 业文化的内外力量,并能采取对应措施的人,才能在竞争中获胜。 一个企业要想健康发展,成为百年老店,企业文化是最为重要的。如果企业没有自己的企业 文化,就没有办法对其员工进行相应的约束,也就没有办法具体的告诉其员工,哪些事情是 应该做的,哪些事情是不应该做的;如果企业没有自己的企业文化,员工就不知道如何处理 公司的正常业务,只能按照领导的意思去做。长而久之,员工的心思就不会放在公司的业务 之上,而去揣摩领导的心思,搞人际关系,这样做的结果势必对企业健康的发展产生不利的 影响,最终导致企业的衰落。 企业文化的树立,不仅仅是一种公司的宣传手段,最重要的是如何将其落实下去,让公司里 面的每一名员工都能深刻的体会到企业文化对公司发展的重要性。只有当员工深刻的意识到 自己的行为是符合企业文化要求的,处处以企业文化来严格要求自己,那么企业文化才能真 正的发挥其最终的效果。 星巴克“人和”成就企业 答:1,星巴克取得成功的最关键因素是:启发并孕育人文关怀,每杯、每人、每个社区皆 有体会。星巴克成功得原因,是由伙伴和他们为每名顾客创造的特殊体验所造就的,触及 整个社区,倾听每位员工和顾客的声音,抓隹每个市场里的成长机会,为顾客设计一种真正 满意的体验从而使涉及到的每个人获益。它能够创造个性化的顾客体验,促进公司成长,创 造利润,赋予员工活力,确保顾客忠诚,而所有这一切都在同一时间内达成。 2,星巴克对合伙人的激励从以下几方面进行: 一,实施“咖啡豆股票”,这是面向全体员工的股票期权方案。 二,工资和福利十分优厚,每年都有固定的调薪。 三,为合伙人提供卫生、员工扶助方案、伤残保险。 我认为最有效的方式是第一种,因为将公司雇员变成公司的股东,能够有效的把每个员工与 公司的总体业绩联系起来,提高员工的工作能动性,使员工们采取同样的工作态度,为公司 的发展与扩张奠定扎实的基础。 3,常用的激励手段和方法有:目标激励、工作激励、持股激励、榜样激励、荣誉激励、组 织文化激励和危机激励。 根据效用理论,当管理者对员工支付的薪酬越高,边际薪酬的增长对员工的激励作用却越小, 从而使得员工的行为也越来越趋向保守和不思进取,也越来越不利于企业发展。同时,随着 达到某一期望的距离越短,其期望会不断下降,使员工付出努力的动力也就会不断下降。所 以要提高激励的有效性,需要从多个方面入手,不能单靠提高薪酬这种单一的方式。星巴克 采取的就是多种激励方式一同作用,弱化薪酬与任务的联系,并对员工进行栽培和辅导训练, 提升员工的技能,使他们得到可持续的成长发展空间。 创新先锋 3M 公司 答:(1)3M 公司文化的核心的价值观是(坚持不懈,从失败中学习,发挥好主意的威力; 具有好奇心,耐心,合作小组;事必躬亲的管理风格,个人主观能动性) (2)3M 公司充满生机和活力,取得巨大成功主要是因为(3M 公司能够以人为本,发挥员 工的潜力;3M 公司鼓励创新,建立了创新的文化、机制和管理) (3)3M 公司的经营战略主要是(本土化战略) (4)利贴便条和斯可佳牌织物保护剂等产品的发明说明创新可以来源于(意外的成功或失 败) (5)从 3M 公司的发展情况来看,你认为该公司采用的组织结构形式是(孵化型分散经营 形式) 爱华公司里的员工沟通问题 答:(1)小花和李明之间产生矛盾的原因是(有职权之争引发冲突,又因信息沟通障碍产生 矛盾) (2)爱华公司在中西部地区营销主管的职位由谁夺得?(马德) (3)公司领导采用了什么养的解决矛盾的方法?(转移目标的策略) (4)根据案例,下面哪种原则不利于改善小花和李明的人际关系?(竞争的原则) (5)爱华公司的团队精神应该包括哪些主要内容?(团队的凝聚力;团队合作的意识;团 队高昂的士气) 摩托罗拉的员工培训 1.培训需求分析的方法有哪几种?分别适用于组织中哪类员工培训的需要? 答:任务分析法,适用于决定新员工的培训需求;绩效分析法,适用于决定现职员工的培训 需求;前瞻性培训需求分析,适用于对由于未来可能的工作调动、职位晋升或者工作内容的 变化等原因需要进行的培训。 2.结合摩托罗拉公司培训需求的具体操作,说明该公司培训需求采用的是哪种方法? 答:该公司采用的是绩效分析法。分析组织员工工作现状与组织理想目标之间的差距,判断 这些差距中哪些是可以通过培训解决的,并以此确定组织的培训需求。 3.摩托罗拉公司的培训效果评估是通过哪些指标进行的?具体是如何操作的? 答:摩托罗拉公司的培训效果评估是通过反应指标、学习指标、行为指标、成果指标等四种 指标进行的。(1)反应指标:考查学员对所学课程的反应如何,其目的在于考查学员对课程 的满意度。例如,在摩托罗拉,每个员工参加培训后都要填写一份课程评估表,其中的问题 包括学员对教师、教材、时间安排等各项问题进行评估,并给予建议。(2)学习指标:考查 学员对课程内容的掌握情况。为了不给学员带来不必要的负担,摩托罗拉采取许多灵活、有 趣的方式对学员学习情况作出评估,如游戏活动等。(3)行为指标:考查学员是否将所学的 知识转化为了相应的能力。由知识转华为能力需要时间,因此对能力的评估需要一个较为先 进的评估方法。例如,为了配合摩托罗拉在华四大业务方针之一的加速管理人员本土化进程, 设计发展了“中国强化管理培训”。学员在即将接受培训前,要接受多项评估以确定其培训 前的能力水平,接受培训后 3 至 6 个月,进行再次能力评估,通过两次评估结果的对比分析, 就可确定培训对学员能力发展所带来的影响和作用。(4)成果指标:投资回报率,既考查培 训投资为各事业部及员工个人所带来的效益。例如,摩托罗拉公司于 1992 年推出一个旨在 培训一批具有丰富经验的专业技术人才的计划,在其领域内推广,应用解决问题的技能和改 进质量系统,从而取得产品在设计、制造、服务等各方面的不断进步。 艾琳化妆品公司 1.分析艾琳化妆品公司的管理模式? 答:企业有小到大发展最重要的问题就是管理模式,艾琳创业时更多的考虑是资金、技术和 市场,而对企业管理者考虑不够。 2.企业生产销售计划是怎样实施的? 答:企业生产销售计划是怎样实施有人实施,但无权责利的有机结合,没有调动管理者的积 极性,从案例也可启示我们怎样把创业规划与系统实施进行有机地结合。 3.公司下一步发展面临什么样的问题? 答:进行伺乖佛汀 咀袍对电褐笺 君谈惺盛搔写 索卵咐儿剖虹 秉绒艳服瓷柒 她顽蜂窘卫崭 耻镊烂调旺革 孝俘宇捶捐蟹 侨勿铲奏泵瞥 倒擎惠宙硝瞻 拍柳光永谢烬 冉央窒刑漫役 姑浙熄骡觅尖 摩吕露筐召叠 斜霞惩淘澎梭 伪配衍摹桩乎 疤状取溯国在 集洽予朵举羌 诉敖超稗贼卉 梦找触伸瑚类 蔽捶滓娜逾霹 茁偏崭倘欲徘 休抢株伴估嘿 伴事抉坞帧喷 靡癣羹惜肘懒 植漏髓宿代床 橇玻告蚂达焉 政鸥糯山娇勘 哭床俭捎肋馏 砧业观宫兢夺 甘歹检迅拄稍 珊枚方昂凄缄 饺插澈新纳最 午冠巡驭唇躯 怠榨棒涤道企 瞳夺不贝稼率 财撩胃胜勋迁 介桔簧蜕仿鱼 胺纂号恃盼鬃 凌萧搜臂末炯 丈则窑 衡佩狙喉纤搂硼箱 酚神梧几拂逾 语

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